経営品質向上プログラムとは、顧客、競争（独自性）、社員、社会のすべてにおいて高い価値をつくり出すために、革新し続ける経営づくりを支援する一連のプログラムをいいます。
　1990年代に日本に紹介された「顧客満足」の考え方を研究、実践する過程で、米国の競争力復活の原動力の一つとなった「マルコム・ボルトリッジ国家品質賞（ＭＢ賞）」に出会いました。そしてこの考えの中心にあったセルフアセスメント（自己評価）の考え方を範として取り入れ、1995年に有志企業と（財）社会経済生産性本部（現、日本生産性本部）が中心になって日本経営品質賞を創設しました。賞制度とともに、自らの経営を自己評価するアセスメントの枠組みとアセスメントを行う人材であるセルフアセッサー育成のプログラムを導入し、日本の経営革新の実践を推進してきました。この実践と学習によりつくり上げたものが経営品質向上プログラムです。
　特に日本独自で開発された人材育成のプログラムは、経営革新のモデルとしてふさわしい日本経営品質賞受賞組織をはじめ、セルフアセスメントを通じて経営革新を実践してきた多くの組織の努力によって、世界からも注目されています。

　経営品質向上プログラムは、「卓越した経営」を目指しています。
　「卓越した経営」とは、組織の理想とする姿を目指した経営革新の実践と学習を重ねることで、世界に通用する独自の経営手法を創造し続け、それによって世界でトップレベルの成果を生み続ける経営をいいます。しかし、これは世界市場を対象としなければならないという意味ではありません。独自の事業領域（顧客、提供価値、独自能力）を定め、その中で顧客、競争、社員、社会に対する最高の価値を生み続けることを意味しています。
　世界に通用する「卓越した経営」とは、優れた考え方、優れた行動、そこから導かれる優れた成果、それら全体をあらわす考え方なのです。
　　「卓越した経営」を目指すための考え方を次に述べる「基本理念」にまとめました。
　基本理念
　基本理念は、「卓越した経営」を実現していくための変革と創造を目指す経営品質向上プログラムの基本的な価値、態度、信念、行動基準を意味しており、４つの要素から構成されています。経営品質向上プログラムに取り組むすべての組織、及び関係者が持つべき共通の価値観です。
　基本理念の4つの要素とは以下の通りです。

• ①　顧客本位
  • 　企業・組織の目的は、顧客価値の創造です。
  • 　価値の基準を売上や利益ではなく、顧客からの評価に置きます。顧客の価値評価こそがすべてに優先する基準であり、すべてのことは、顧客へ価値を創造、提供することができているかという観点で評価されるものと考えます。もちろん、企業・組織である以上、利益の追求を否定するものでははありませんが、それは顧客への価値提供の結果として得られるものである、ということを大前提としています。
• ②　独自能力
  • 　独自能力の追求が重要です。
  • 　他組織と同じことをよりうまく行うのではなく、独自の見方、考え方、方法による価値実現を目指します。独自の価値を創造するには「学ぶ」ことが大切ですが、単に手法を真似ることではありません。独自の能力を磨くために「見方」「考え方」を学ぶことが重要なのです。こうした学習によって今までにない「独自能力」を形成し、能力を発揮することができます。
  • 　同質的な競争意識に偏っていると、模倣的、あるいは目先の管理改善を繰り返し、全体を無視した部分最適に陥ってしまいます。他組織とは異質な戦略的革新が求められており、それが組織全体に整合した全体最適と長期的な成功を可能にします。
• ③　社員重視
  • 一人ひとりの尊厳を守り、社員の独創性と知識創造による企業・組織目標の達成が重要です。
  • 　経営を知識創造、業務を学習ととらえます。社員を知的創造者と位置付けるには、知識を尊ぶ風土が不可欠です。人々が知的好奇心を持ち、学習意欲を高めるための環境づくりが必要です。計画は幹部と一部の管理スタッフでつくり、その他は実行するという支配統制型の経営ではなく、社員による目標設定と自律的な経営を目指します。戦略が形成されるプロセスでは、社員の自主性と創造性が不可欠です。そのために経営幹部は、高い思考能力を持った社員を育て、そうした社員が自由に発想し、対話できる環境を意図的につくらなければなりません。
• ④　社会との調和
  • 　社会に貢献し、調和することが重要です。
  • 　企業・組織は社会の一員であるとの考えに基づいて、社会に貢献する、社会価値と調和することを目指します。社会との調和のためには、事業を通じた利益を社会に還元するにとどまらず、社会価値を社内に取り込む環境づくり、企業・組織目標の達成との間で不調和が生じる可能性への十分な対策が必要です。さらにより前向きに、企業・組織活動を行う地域社会に対して、さまざまな問題や課題解決のための積極的支援や、発展のための協力を行うことも求められます。

　ここで示した基本理念を構成する４つの要素とは、「卓越した経営」を目指すために組織が積極的に対話すべき相手を示しています。対話とは直接話し合いを行うということだけでなく、日常の活動を通じてその理解を深める関係をつくり上げることを意味しています。
　第一は、顧客との対話です。組織は顧客・市場に対して常に目をむけ、積極的に働きかけ、変化する顧客・市場の理解を行い続けなければなりません。
　第二は、変化する競争市場との対話です。この対話によって顧客への価値創造を目的とした独自の価値を創造する能力を高めることができるのです。
　第三は、社員との対話です。顧客価値を創造する社員に目をむけ、社員間で積極的な対話を行うことができる環境をつくらなければなりません。
　第四は、社会との対話です。あらゆる組織は社会に対しての価値を提供する目的をもっています。しかし、その思いに反して社会にマイナスの価値を提供してしまうこともあるのです。社会の変化に対して、組織の役割を確認するために社会との対話は不可欠です。
　こうした４つの対話は、経営幹部のみに求められるものではなく、組織全体で行うことが重要です。つまり基本理念は、４つの対話から大きな気づきを得て、それを組織で実践し学習していく経営の姿を示しているのです。
　４つの対話によって、組織は社会の中での「あるべき姿」や組織としての「望ましさ」を学習することができます。「あるべき姿」や組織としての「望ましさ」を明確にし、事実として存在するさまざまな経営事象を「あるべき姿」から認識し、最善の意思決定を行おうとすることを「価値前提」の経営といいます。一方、現在起きていることから意思決定することを「事実前提」による経営といいます。経営品質向上プログラムでは、この「価値前提」による意思決定を強調しています。目の前に現れた事実をどのように見るかということが経営にとって重要です。長期的なあるべき姿から事実を見る場合と、その場その場で事実をとらえる場合では大きな違いが生じます。事実のみを判断の基準にすると、短期的な目先の利益のみに目が奪われてしまい、時には長期的に誤った意思決定を行ってしまうかもしれません。あるいは、手段の選択のみに目を奪われて目的のためには手段を選ばずという、誤った方向に向かう危険性があります。
　対して、「価値前提」の経営は、組織の「望ましさ」は何なのか、どこを目指しているか、何に価値の中心を置くかをまず明らかにします。つまり長期的で恒常的な目的を意味しており、環境の変化などによって短期的に変わるものではありません。組織の目指すものが明確であれば、社員は迷わずに物事を判断することができるようになるのです。

　　経営品質向上プログラムにおける重視する考え方とは、基本理念に基づき、その時代時代における経営環境上求められることや経営上の重要な関心事や課題に対応するためのものを示しています。

• ①顧客から見たクオリティ
• 　本来クオリティという言葉は本質や性質を意味しています。したがって、それはどのくらい目的に合致しているのかという面から評価されるものです。そしてこの目的とは、顧客が製品やサービスなどを購入・使用する際の「目的」に他なりません。つまりクォリティとは、顧客が評価するものです。
• 　顧客は、製品やサービスだけを評価するわけではありません。マーケティング、ロジスティクス、アフターサービス、問題解決や提案力の有無など、顧客が期待する価値はさまざまです。企業・組織はそのさまざまな顧客価値のどの領域を選択し、応えていくかを明確にする必要があります。顧客価値を選択し、それに的確に応えていくクオリティを戦略的クオリティと呼びます。私たちが追求すべきなのは、この戦略的クオリティなのです。
• ②リーダーシップ
• 　社員を単なる企業・組織との契約上の従業員から、目的意識にあふれた組織の積極的な仲間に変えていくことが、リーダーシップであると考えます。　変革に向けた戦略そのものを提示するだけでなく、それを推進するためのダイナミックなプロセスと結果までも視野に入れて構想することが求められています。価値創造の場づくりは、リーダーが断定的であったり、高圧的であっては実現できません。対話が十分に行われることそのものが学習と共感のプロセスであり、組織のパフォーマンスを高めます。そこでリーダーは、良き語り部であるとともに、良い聴き手でなければなりません。
• ③プロセス志向
• 　業務プロセスとともに、高い価値を求めてプロセスを変えていく経営革新プロセスに焦点をあてています。　ひとつは、組織の目的を達成するという視点に立って業務と業務のつながりを重視し、組織や部門の枠を横断する全体最適なプロセス創造を追求しています。　
• 　次に、こうしたプロセスを追求するには、ものの見方や考え方を革新しなければなりません。組織の枠を超えて全体最適のプロセスが実現できるような、組織のものの見方や考え方、話し合い方や掘り下げ方など、知識創造のプロセスが組織内で構築されていなければならないと考えています。
• ④対話による「知」の創造
• 　能力をスキルとしてとらえる技術的能力・人間的能力・総合判断力という階層モデルがあります。これに対して業務活動を知識創造プロセスととらえ、求められる能力として「知」を重視しています。「知」には、情報や知識・知恵を含めてあらゆるものが入りますが、特に「知」を活用するために、次の３つが不可欠です。　
  • 現状を分析し課題を明確化して、解決方法を確立する方法ついての「知」
  • 現在の業務における専門的な技能や「知」
  • 組織やチームのプロセス結果をダイアログ（対話）によって高め、創発が生まれるようにするセンスと技術などの「知」
• 　決定的に重要なのは、既成概念や慣習にとらわれない活気に溢れたダイアログ（対話）を発展させるための知識と風土づくりであり、そのためにも、絶対的に正しい理論や知識というものは存在せず、お互いの考えをお互いに話し合い、聴き合うことで、はじめて新たな「考え方」が生まれるとの前提に立つことが必要です。
• ⑤スピード
• 　企業・組織全体のスピードを最大限に高めるためには、企業・組織そのものに対する望ましさを考える時間を増やすことが本質的に有効です。価値前提が明らかであれば、物事の優先順位がはっきりしていますから、どんなこともスピーディに行うことができます。さらに、最大の価値を生み出すために経営資源として、時間の配分の最適さを考えることが可能となり、目的実現に向けた企業・組織全体でのトータルスピードを上げることができるようになります。　
• 　経営のスピードを上げるためには、価値前提の明確化と浸透、そして経営幹部による風土の醸成が不可欠です。ここでいう時間には、利害関係者の価値創造に結び付く意志決定と実行の適切なタイミングやサイクルタイムの考え方も含んでいます。
• ⑥パートナーシップ
• 　企業・組織の継続的発展には、あらゆる関係者の協力が欠かせません。部下への支配統制的対応、仕入先や購入先への横暴な態度、顧客への不当販売や不誠実、株主の軽視、地域社会との不調和などはパートナー意識の欠如によるものです。広い意味での関与先を対等なパートナーと位置付け、協力と強調、信頼関係の継続的構築を目指します。　
• 　パートナーシップの考え方は、基本理念の一つである「顧客本位」を実現するために利害関係者の満足を達成することでもあります。また、ビジネスパートナーに対しても、駆け引きや偽りのない誠実な取引基準を示し、それを遵守することが不可欠です。相互に協力し、信頼しあうことによって、お互いの能力を存分に発揮できるプロセスが実現できるのです。
• ⑦フェアネス
• 　企業・組織は、社会システムの一つです。社会システムは技術システムが生態系を汚染、破壊することのないように監視や調整、抑制する機能を有します。したがって、反社会的な意志決定や単なるコストダウンによる環境汚染、重大な欠陥や事故を隠したまま続けられている活動などを評価することはできません。明確なプロセスと達成目標、評価尺度・指標の確立、そして事実をすばやく広報する公正さ（フェアネス）が社会の一員として不可欠なのです。　
• 　このことは社員に対しても同様です。もっとも適切な意見を採用するプロセス、経営幹部が社員に真実を的確に知らせるプロセスなど、公正さを保証することが必要です。　

　　経営品質向上プログラムで対象とする組織は、その主体が人間である社会システムです。意思や感情を持った人間で構成されており、多様性に富んだ、複雑なものであることを忘れてはいけません。また、時間の経過とともに変化する特徴も備えており、ダイナミックなものとしてとらえる視点が欠かせません。社会システムにアプローチするうえで必要な思考手順としては、次のようなことがあげられます。
　①　対象とするプロセスを一部とする上位のシステムの目的を明らかにする。例えば生産部門内の改善プロセスは、部門の目的である「生産」を上位目的とする。
　②　上位システム全体の中で、対象プロセスがどのような位置づけにあるか、他のプロセスや昨日との相互関係を明らかにする。
　③　上位システムの目的から見て、対象プロセスの貢献、機能、価値提供の度合いを評価する。
　社会システムはそれ自体を要素に分解して、その要素の有無や優劣で評価するわけにはいきません。そこで活動や行動・思考方法・組織が持つ能力などの状態を、成熟度という形で表現することによって包括的に評価することが必要となるのです。経営品質向上プログラムにおいて、組織をアセスメントする際の評点ガイドラインでは、６段階の経営状態を示していまするこの６段階で経営を評価する考え方は、「成熟度モデル」を基本としています。
　「成熟度モデル」とは、組織をどのように改善するのが良いかを認識するために、未成熟な組織と成熟した組織を比較し、そこでの状態がどう違うのかを見出し、明らかにしたものです。これにより組織の成長の過程を段階的に表現し、成長の程度を成熟度という言葉であらわしています。（以下、省略）

　「卓越した経営」を目指して経営革新を進めるにあたっては、経営の目的を実現するために行っているさまざまな経営活動のどこに課題があるかを、自ら気づくことが必要です。経営品質向上プログラムでは、アセスメント基準に示された経営革新の視点に基づき、自己革新能力を評価することに焦点があてられます。経営目的と目標を構築し、そこから現状を振り返り、目的を実現するための組織的な課題に気づくことを重視しています。
　自己革新能力とは、自分自身で考え、独自のものを創造する組織能力です。世間一般や業界で流行となっていることを「仕組み」として導入すればよいというものではありません。目的から考えて、自分のものとして創造することが高い評価を生みます。しかし、はじめから自分で創造することは困難です。学んだものを自分なりに使う。使った結果から学び、自分なりに工夫を凝らす。さらに結果から気づき、そして独自のものをつくり出せるようになるのです。こうした価値を生み出すプロセスのあり方を評価することが重要です。
　アセスメント基準は、あらゆる組織に共通する16の経営要素（「方法/展開」のアセスメント項目）
とそれに結びついた４つの結果（「結果」のアセスメント項目）から自己革新能力の状態を明らかにすることができます。経営目的と目的実現の「方法」を結びつけるためには経営環境を正しく認識することから始めなくてはなりません。アセスメント基準では「組織プロフィール」によって組織目的と組織が置かれている経営環境を明らかにします。

　①　目的から現状を認識する
　経営は何を行うのかを考える前に、何を目的とするのかを追求しなければなりません。「何のために」という基本的な問いかけは、経営を方向づける重要な問いかけです。目的が明らかになれば、組織は何を目指すのかという理想的な状態を考えることができるようになり、そこから最適な方法を導き出すことができます。目的と達成すべき理想的状態から現状を振り返ると、目的実現にむけて今まで見えなかった経営課題が浮き彫りにされます。経営品質向上プログラムでは、アセスメント基準の「組織プロフィール」をまとめるプロセスを通じて目的から現状を認識するようにしています。
　②　経営目的に対する有効性と改善領域を明確にする
　アセスメント基準は、あらゆる組織に共通する経営要素（「方法/展開」のアセスメント項目）と、その要素間の相互関連性を示しています。戦略策定、製品・サービスの企画・生産・提供、人材育成をはじめ、顧客との接点に至るすべての活動が、経営目的実現のために一貫性が確保され効果的に実施できているかを検証できるようになっています。
　③　セルフアセスメントにより自己革新能力を高める
　アセスメント基準にもとづくセルフアセスメントの実施とそれによる学習の積み重ねにより、組織全体がいち早く事業環境の変化を先取りし、それに対応するための革新を起こしていく能力を高めることができます。
　④　改善・革新活動に用いている多様な方法の実効性を検証する
　経営革新を進めるためには、具体的な方法論や手法が必要になります。現在実施しているさまざまな改善・革新の手法について、経営品質向上プログラムの基本理念やフレームワークを重ねあわせることによって、それらの手法の目的実現に対する一貫性や整合性が確認でき、不必要な活動を明らかにし、導入する方法論の実効性を検証することができます。

　1993年に、大手企業を中心とする有志企業20社による「顧客満足」に関する研究会が発足しました。1年にわたるこの研究会の成果を(財)社会経済生産性本部（現、日本生産性本部）が引き継ぎ、1995年に、わが国企業・組織が国際的にも競争力のある経済構造へ質的転換をはかるために「日本経営品質賞」を創設しました。この賞は、顧客の視点から経営を見直し、セルフアセスメントによる自己革新を通じて新しい価値を創出し続けることのできる経営を促進するとともに、革新のモデル企業組織を表彰する目的で創設されたものです。同時に、机上論による経営概念よりも実践と学習を重視するとともに、セルフアセスメントを通じて経営革新の実践を常態化することを目指しています。（以下、省略）

・「卓越した経営」を目指して頑張りましょう！！
・ 上記出典：2012年度版 日本経営品質賞 アセスメント基準書
・アセスメント基準書の詳細は、経営品質協議会のホームペーシをご覧ください。

2013
　　滋賀タイハツ販売㈱
　　㈱ ワン・ダイニング
　　西 精工㈱

　　＜経営革新推進賞＞㈱ 遠鉄ストア
　　＜経営革新推進賞＞㈱ ビアズ
　　＜経営革新奨励賞＞熊本大同青果㈱グループ
　　＜経営革新奨励賞＞トヨタホーム愛知㈱
　　＜経営革新奨励賞＞㈱ 都田建設
2012
　　社会福祉法人恩賜財団済生会支部　福井県済生会病院

　　＜経営革新推進賞＞日本全薬工業㈱
　　＜経営革新推進賞＞トヨタ部品静岡共販㈱
　　＜経営革新奨励賞＞㈱ピアズ
2011
　　シスコシステムズ合同会社　エンタープライズ＆パブリックセクター事業部
　　医療法人財団献心会 川越胃腸病院
　　㈱ねぎしフードサービス

　　＜経営革新奨励賞＞広島ガス高田販売㈱
　　＜経営革新奨励賞＞トヨタ部品静岡共販㈱
2010
　　㈱武蔵野

　　＜経営革新推進賞＞㈱ねぎしフードサービス
　　＜経営革新奨励賞＞森永乳業㈱市乳事業部
　　＜経営革新奨励賞＞㈱マイマイ
2009
　　㈱スーパーホテル
　　万協製薬㈱
　
　　＜奨励賞＞㈱ねぎしフードサービス
2008
　　なし
2007
　　福井県民主生活協同組合
2006
　　福井キャノン事務機㈱
　　滝沢村役場
2005
　　トヨタ輸送㈱
　　松下電器産業㈱パナソニックオートモーティブシステムズ社
　　松下電器産業㈱松下ホームアプライアンス社エアコンデバイス事業部
　　㈱Ｊ・ＡＲＴ・レストランシステムズ
2004
　　千葉ゼロックス㈱（現、富士ゼロックス千葉㈱）
　　㈱ホンダクリオ新神奈川（現、Honda Cars 中央神奈川）
2003
　　NECフィールディング㈱
2002
　　パイオニア㈱モバイルエンタティメントカンパニー
　　カルソニックハリソン㈱
　　トヨタビスタ高知㈱（現、ネッツトヨタ南国㈱）
2001
　　第一生命保険相互会社
　　セイコーエプソン㈱　情報画像事業本部
2000
　　日本アイビーエム㈱　ゼネラルビジネス事業部
　　㈱武蔵野
1999
　　富士ゼロックス　第一中央販売本部
　　㈱リコー
1998
　　吉田オリジナル（現、㈱イビサ）
　　㈱日本総合研究所
1997
　　千葉夷隅ゴルフクラブ
　　アサヒビール㈱
1996
　　NEC㈱　半導体事業グループ（現、NECエレクトロニクス㈱）